中兴制药：大营销实现“以销定产”

　　中兴制药是一家年销售额在3000万元以下的小企业，改制后连续几年处于亏损边缘。该企业拥有几个独家品种，但因思路放不开，烂在了仓库里。从事商业营销出身的P总看准机会，出资控股该企业，打破了原先那种“望天收”的销售模式。
　　
　　

1.构建大营销框架。生产车间的职能部门必须无条件服务于“营销”这个中心，为市场的开发和维护献计献策。每个副总和助理分别挂职一个省区，每个月必须走一趟市场，熟悉和了解市场情况，便于将自己分管的工作和销售结合起来。
　　
　　2.销售部改为市场部，增加产品宣传、市场策划、渠道监管和客户服务等信息内容。针对西利宾胺片、益肝宁片和顺气化痰片等品种，分别组建医院部、乡镇医院部、OTC部和对外招商部等事业部。既统一管理，又分灶经营，制定符合市场运作的促销方案和奖励政策，向一线业务员倾斜，充分调动其积极性。同时，强化和主渠道商业公司的合作，借他们的网络做自己的产品。
　　
　　3.双线运作。立足省内，覆盖华东，重点市场由公司的业务员自行操作，保证公司基本销售和毛利水平，由此培养出一支善于开拓、善于维护市场的业务员队伍；边远省份以底价招商为主，在资金和人员不充足的情况下，走“借鸡下蛋”的路子。
　　
　　人还是原来的人，品种还是原来的品种，设备也没什么更新，P总只是在经营思路和操作模式上进行了整合和创新。年初时，公司人员对P总的做法不甚理解，认为是在“瞎折腾”。P总并不在意，通过各种渠道和方式，以培训代替会议，反复向员工灌输新理念，亲自带领业务员开发市场，在实践中领会这套营销理念。
　　
　　随着客户的增加，业务量上去了。员工的收入提高了，牢骚减少了，渐渐地尝到了这种营销思路的甜头，思想慢慢转变，工作积极性和主动性有所增强。质检、行政等部门主动配合营销工作，以最简便的方法和最快的速度为营销服务。生产车间根据销售要求，合理安排各品种的生产，必要时加班加点，完成生产任务，真正实现了“以销定产”这个以前只是喊在嘴上、没落实到行动上的口号。
　　
　　仅半年时间，各条战线捷报频传。医院部在巩固原有医院的基础上，又开发了上百家新医院；乡镇医院部拿下了省内大部分中小医院，正准备向周边省市进发；OTC市场的几个普药品种也因生产成本降低，凭借价格优势，销售量稳步上升；招商事业部在7个省有了结果，虽说销量不大，但毕竟走了出去。
　　
　　年底，公司销售额历史性地突破了5000万元。P总的经营理念使得公司内部气顺了，扯皮的事情少了，条块分明，思路明确，各事业部开展业务上的良性竞争，相互配合。今年，中兴制药已不满足于走出困境的喜悦，把目标定得更高——争取完成8000万元的销售额。
　　
　　文章来源：医药经济报